Führungskräfte im Change

Homeoffice, die Einführung neuer Technologien, digitale Geschäftsmodelle – Unternehmen befinden sich in einer Zeit der Veränderung. Häufig werden diese Veränderungen durch eine ganze Reihe von Emotionen begleitet, sowohl bei den Mitarbeiter:innen als auch bei den Führungskräften. Nicht alle davon sind positiv. Umso wichtiger ist das Verhalten der Führungskräfte im Change.

„Entscheidend für Veränderungsprozesse im Betrieb oder auch auf gesellschaftlicher Ebene ist es, diese Emotionen gezielt anzusprechen und zu steuern“, so Dr. Martina Frost, wissenschaftliche Expertin am Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Neben den organisatorischen Anforderungen, die das sogenannte Change-Management an Führungskräfte stellt, zählt demnach auch die Motivierung und Unterstützung der Beschäftigten zu den Hauptaufgaben von Abteilungs- und Projektleiter:innen. Auch der Umgang mit und die gezielte Steuerung von Emotionen gehören zu den Verantwortungsbereichen moderner Führungskräfte.

Doch was ist in diesem Falle mit Steuerung gemeint? Und wie gelingt es, die Beschäftigten für die anstehenden Veränderungen zu begeistern?

Bedeutung der Führungskräfte während des Change-Prozesses

Ein Manko zahlreicher Change-Prozesse ist: häufig ist den verantwortlichen Parteien nicht bewusst, dass organisatorische und personale Veränderungen nicht in kürzester Zeit abgeschlossen, sondern das Resultat von langwierigen Prozessen sind. Häufig durchlaufen Mitarbeiter:innen während der Implementierungsphase einer Veränderung die folgenden Phasen:

• 1. Schock
• 2. Ablehnung
• 3. Trauer
• 4. Abschied
• 5. Akzeptanz
• 6. Ausprobieren
• 7. Integration

Für einen erfolgreichen Abschluss muss der skizzierte Veränderungsprozesses von den Mitarbeitern:innen vollständig durchlaufen werden – dies ist vielen Betroffenen ohne eine aktive Unterstützung seitens der Führung jedoch nicht möglich. Sie bleiben stattdessen in einer der ersten drei Phasen stecken.

Von der Komfortzone in die Stretchzone

Der Grund: im Tagesgeschäft halten sich Mitarbeiter:innen für gewöhnlich in ihrer Komfortzone auf. Sie tun das, worin sie bereits Routine haben und halten sich an Aufgaben, von denen sie aus Erfahrung wissen, dass sie diese bewältigen können. Diese Komfortzone müssen sie bei Veränderungen jedoch oft verlassen und sich in die sogenannte „Stretchzone“ begeben. Das bedeutet, sie müssen sich nun mit Anforderungen auseinandersetzen, mit denen sie noch keine Erfahrungen sammeln konnten – die sie aber durchaus bewältigen/erlernen könnten.

Jedoch fällt es vielen Mitarbeiter:innen schwer, dies ohne Anleitung aus eigener Initiative heraus zu tun. Führungskräfte haben deshalb die Aufgabe, Mitarbeiter:innen in dieser Zeit aus ihrer Komfortzone zu scheuchen – jedoch ohne die Belegschaft zu überfordern und so in die „Panikzone“ zu schicken.

Abhängig davon, in welcher der beiden Zonen sich die Mitarbeiter befinden, können folgende Führungsinterventionen zum Einsatz kommen:

Komfortzone

Ziel: Stretchzone

• Konfrontieren
• Szenarien entwickeln
• Aufgaben verändern
• anspruchsvollere Ziele setzen
• an Entscheidungen beteiligen
• am Veränderungsprozess mitwirken lassen

Panikzone

Ziel: Stretchzone

• Sicherheit geben
• Ängste ernst nehmen
• Alternativen durchspielen
• Zukunftsszenarien entwickeln
• Perspektiven verändern

Die verschiedenen Aufgaben der Führung in der Veränderung

Im Rahmen des Change-Managements kommen Führungskräften verschiedene Rollen und Aufgaben zu.

1. Botschafter

Zunächst ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Veränderungsmaßnahme anzukündigen und ihre Dringlichkeit aufzuzeigen. Dabei sollte deutlich gemacht werden, warum die Veränderung notwendig und unumgänglich ist.

Negative Reaktionen auf die Ankündigung einer Veränderung sind kaum zu vermeiden; Angst oder Ärger aber auch Zweifel und Widerstand sind völlig normal. Die persönliche Herausforderung für Personen in Führungspositionen besteht darin, die negativen Reaktionen der Beschäftigten auszuhalten und nicht persönlich zu nehmen.

2. Unterstützer und Zuhörer

Weiterhin sollte ein Raum geschaffen werden, in dem negative Emotionen wie Angst und Ärger angehört und bearbeitet werden können. So ist es beispielsweise möglich, die Ängste und Befürchtungen (aber auch Hoffnungen und Erwartungen) in einem Workshop zu erfragen und gemeinsam konkrete Lösungen zum Umgang mit diesen zu entwickeln.

3. Visionär

Anschließend gilt es, die betroffenen Angestellten für die geplante Änderung zu begeistern und ihnen aufzuzeigen, weshalb das angestrebte Ziel Grund genug ist, die Kosten und Herausforderungen in Kauf zu nehmen, welche die Veränderung mit sich bringt. Hier ist die Aufgabe der Führungskräfte, eine attraktive Vision aufzuzeigen.

4. Trainer

Team- und Projektleiter:innen sollten ihr Team nun konkret auf die Umsetzung der Veränderung vorbereiten. Die Hintergründe und Zusammenhänge des Vorgehens müssen erklärt, konkrete Aufgaben definiert und Verantwortlichkeiten zugeteilt werden.

Anschließend sollten erste Schritte gemeinsam mit den Beschäftigten erprobt werden, so dass diese die Möglichkeit haben, die Vorteile der Veränderung selbst zu erfahren.

5. Vorbild und Prozessbegleiter

Die Führungskraft kann bei der Umsetzung der vereinbarten Ziele und Aufgaben als Vorbild vorangehen. Erfolge der Mitarbeiter:innen in diesem Bereich sollten lobend hervorgehoben werden, um Freude an der Veränderungsmaßnahme zu wecken und die Beschäftigten so zu motivieren.

Im Laufe des Prozesses sollte sich die Führungskraft vermehrt zurückziehen können, da die Angestellten vermehrt Eigenverantwortung übernehmen, so dass die Führungskraft das Maß an Steuerung reduzieren kann. Stattdessen ist sie in dieser Phase mehr ein Begleiter des Change-Prozesses, die den Beschäftigten emotionale Sicherheit vermittelt und als Anlaufstelle bei Problemen dient.

Fazit

Häufig unterschätzen die Verantwortlichen im Bereich Change-Management, wieviel Zeit und Energie es Mitarbeiter:innen abverlangt, vertraute Verhaltensmuster und Strukturen zu verabschieden – schließlich vermitteln diese ihnen Sicherheit und Selbstvertrauen. Aus diesem Grund ist es elementar, dass Führungspersonen ihren Angestellten in Veränderungsphasen beratend, unterstützend und motivierend zur Seite stehen.